今天是暂别电影院的第145天。由于北京再度出现新冠疫情，这个等待的时间或许还将延长一段不短的时间。对近百万的电影行业从业者来说，这样的等待依然看不到终点。

　　在北京的疫情再次出现之前，我们无法得知在书店、KTV、酒吧、餐厅都已经开业的情况下，为何电影院迟迟无法开业。在6月15日北京因疫情“暂停开放文化娱乐场所”后，电影院的全国统一复工希望，再次变得遥远。我们无法揣测最终复映的时间会定在何时，但能够去了解在这个过程中，从业者和不同的公司，是如何度过这场还未结束的煎熬。

　　单单只通过倒闭公司数据的罗列，没有办法呈现从业者们的挣扎与抉择。在这短短的不到半年的时间中，宣传营销公司开始布局网生营销内容，电影院线加盟投资者也在一遍遍准备复工的申请与防疫措施。减薪与裁员，都是度过这场疫情不得不做出的决定。活下去，成为每家公司的头等大事。

　　从现实房租成本考虑，6月几乎成为许多影院的“生死劫”，“影院房租基本是3月交一次，拖3个月还行，拖半年，房东催得紧就垮了。”

　　观众的观影热情并没有因疫情减弱，网络大电影在这段时间里获得了小小的发展机遇，就连在线购票平台阿里与猫眼，也纷纷将网络播放数据纳入其专业数据APP的分析中。

　　或许新冠疫情将彻底改变中国乃至世界的电影格局，或许我们还将继续漫长的等待，或许不久的将来流媒体和电影院线将以我们未曾预想的形式共存。但走进电影院，在黑暗中等待投影将银幕点亮，依然是进入另一个世界的、充满仪式感的体验，不可取代。

　　我们不缺好内容。还有许多影片在筹备、在拍摄、在后期，众多电影人，依然在为作品忙碌着。让我们跟每一位热爱电影的观众一起，等待影院的复映，再买票进场。

　　《罗马》剧照

　　营销不能只重电影，公司要做“杠铃配置”

　　至今，伯乐营销的创始人张文伯已经无法具体记起是在什么时间点突然得知的关于新冠疫情的信息，即便是他正在宣传的《夺冠》宣布撤档时，“都没有完全意识到疫情有多严重”，只能坚定地去选择这个方式减少风险。

　　他也没有办法衡量疫情会对他创立的这家影视宣传公司产生多大的影响，“我做不了什么应对。不结束开不了工，不开工没有收入，没收入可能面临要不要裁员。”

　　伯乐营销最终没有裁员，张文伯认为这个行业最核心的价值就是人，“裁人容易，招就难了，最重要的是保持团队士气”。乐观情绪支撑着他，让他相信疫情总会过去，所以他更多的，是在年度经营计划上进行了调整，“不盈利，设定成我们的目标。人才是第一位，团队才是可持续发展最重要的保障。”

　　阶段性减薪，是他在疫情期间做的最为“激进”的一个降低成本的方式，“减薪不是说减就减，我们会在恢复生产后的一个财务周期内大家补回来。降薪的都是一定职级以上的同事，基层（员工）的收入得保障，在北京生活太难了。（降薪）是下下策，、但要让公司能够持续经营，必须保证现金流。”

　　这是他认为保持公司现金流必要的一个方式，现在账面上持有的现金，最多只够让拥有近百名员工的公司正常运转近一年的时间。

　　伯乐营销是头部电影营销公司之一，但通过这次疫情，让张文伯看到了公司的局限性。从横向上看，公司主要聚焦电影产业的营销服务，收入模式单一。纵向上来看，只为电影产业提供营销服务，没有产业链上下游的其他业务收入。抗风险能力不够强，是他当时对公司的判断。“我正好看《反脆弱》这本书，它讲到‘杠铃配置’概念很有启发，我们现在的配置能力还不够强。过年一回来我就做了公司同事的动员，（反省）我们为什么面临这样的窘境，而很多为网生内容提供营销服务的公司没受那么大影响？所以不管是公司还是个人，都要去思考如何构建‘反脆弱’的能力。‘一招鲜’是不够的，至少要有两个核心能力。”随后，伯乐营销立即开展剧、综艺、品牌、游戏等不同品类客户的提案，“效果不错。看到了大家爆发的战斗力，也锻炼了必要的竞标能力”。

　　伯乐营销也接下了电视剧《三叉戟》宣传工作的一部分