陈伊凡

　　苏宁转型是什么，一个商业新物种？

　　7月中旬的一天，问题抛给了张近东。这位苏宁控股集团的创始人和董事长不是第一次面对这样的问题。对于一些投资者来说，这家零售连锁巨头在转型之路上所做的尝试越多，引来的不解也越多。

　　苏宁的商业版图包括了体育娱乐在内的几乎所有的消费场景。今年6月，苏宁宣布收购家乐福中国80%股份，2月份，苏宁收购了万达百货37家门店。苏宁宣称自己未来是“亚马逊和沃尔玛的合体”，但眼下资本市场更愿意将其和京东、阿里巴巴乃至风头正劲的拼多多相提并论。

　　张近东志不在此。从家电连锁之王转身互联网，进而坚定地拥抱移动互联网乃至大数据时代，在外界看来，这头大象依然保持着灵活的身段，但却越来越难回答：苏宁到底是什么？

　　这个7月，经济观察报深入苏宁，先后与包括张近东在内的苏宁近10位一线高管对话。这些对话者掌管着目前苏宁最重要的业务条线，我们一点点打开问号，走进那个未曾被看见的苏宁。

　　“如果真的苏宁能够达到两三万亿，是什么概念？”张近东说。

　　前台vs后台

　　7月19日。南京，淮海路68号，新街口。

　　这里集中了苏宁最重要的几个线下的场景——一个经过改造的苏宁电器店，边上坐落着苏宁极物——罗列着各种日用品，一个系列叫做“小Biu”的产品——苏宁的自有品牌产品，间杂其中，这个命名本身，折射了苏宁试图年轻化的努力；苏宁极物的楼上是苏鲜生——线上下单最快半个小时极速达的精品超市和海鲜餐厅的混合体，苏鲜生的旁边，是苏宁影城：人流穿行在LG、海信等公司冠名的观影厅外的廊道上。

　　这些多维的布景就是消费者直接感受到的前台。支撑这复杂的布景的幕后，是在各种场景下，供应链能不能匹配到？你想要的商品我能不能快速的获取？你要的商品甚至我能够传递给制造商，能不能制造出来？

　　张近东说：“今天我们应该把我们的能力提供出去，赋能出去，实际上苏宁要做的是行业型的云化的公司。”

　　“零售云”是在线下的苏宁的一次大规模的赋能行动：目标是在2021年完成12000家店的落地。

　　在苏宁的话语体系里，“云化公司”对应的是智慧供应链，这是后台。苏宁也用“几朵云”来概括这个能力：金融云、数据云、物流云等等。“苏宁未来聚焦的就是两件事：打造全场景，智慧供应链。”张近东说。

　　“零售”对应的是“全场景、全品类”，这是前台。对应的是消费者直接感受到的东西，包括了工作、生活、出行、休闲等等各种场景的消费和服务。

　　这个回应也展示了苏宁云与其它“云”的不同之处。苏宁易购副董事长孙为民称：苏宁是一个“业务的云”，“供应链、物流服务的基础设施等等我来干，客户、运营可以是你的”；腾讯的产业互联网“是提供数据平台，给你提供一个小程序的SaaS平台，零售的供应链这面以你们为主”；阿里的产业互联网逻辑是说“线上的流量、客户是我的，线下的执行、企业、商品是你的”。

　　“我不是咨询公司，也不是一个简单的供货商，生意做得好不好，不管你，”在苏宁的框架里，“我告诉你今天这个地方补货，我不但告诉你要补，更重要的是告诉你这货在这，我是一个业务的解决方案提供者。”苏宁的一位核心高管说。

　　一定意义上，苏宁自营的所有场景，可以看作苏宁智慧供应链的一个应用和示范，苏宁的自营体系，只是供应链服务的其中一个对象。现在开始的变化是，这种能力开始系统性的对外输出，让外部的伙伴可以拥有与苏宁自营场景类似的运营能力。

　　将苏宁拆解为前台和后台的两个部分，可以理解苏宁2019年两次大并购的逻辑底层。

　　在前台，两次并购丰富了苏宁的场景，家乐福中国和万达百货，分别提供了连锁超市和百货的运营能力；在后台，百货品类和商超品类的丰富，全品类的供应链关系由此更加完整。

　　张近东说，尽管苏宁在家电3C上有很强的供应链和运营能力，但在超市、快消品、百货上，专业化程度还不足够，“要么你就用很长的时间积累它，要么就在一个合适的价格里实现资源重组。”两次收购的谈判时间不长，没有过多的犹豫，这个布局筹谋已久，“一直在寻找突破口，只是等待机会出现。”