新浪科技讯 11月3日午间消息，美团点评高级副总裁王慧文面向餐饮平台发布内部信，宣布将结束餐饮平台“松鼠便利店”和“共享充电宝”两个试点项目的运营，并首次阐述了业务管理方法论和新业务探索方法论。

　　王慧文在信中称，今天的美团点评已经成为一家覆盖多个行业，不同业态，不同产业环节的多业务公司，“从一个各自为战的多业务公司，变成一个能够协同发展，不断创新的公司，我们需要上一个更大的台阶，为此我们需要沉淀和更新新业务探索方法论。”

　　他认为，探索新业务有四个标准：一、看这个业务是否符合我们的企业使命，“让大家吃得更好，活得更好”；二、新业务所处的行业，在未来一段时间是否会发生巨大的变化；三、新业务所处的行业，用户和商家是否对现状满意；四、新业务未来的市场规模；五、跟我们已有业务之间的关系。

　　“与外界看到的成功发展起来的业务相比，其实我们还有更多业务探索不成功被关掉了，这其中包括早餐外卖、排队机、WiFi等近10个业务，如果说的更远一点，在创办校内网之前还曾经有接近10个探索业务失败了。”王慧文说。

　　他认为，新业务探索对任何一家公司，不论是成功的大企业还是在努力生存的创业公司，都有可能是件充满挫折随时失败的事情。尽管失败很痛苦，“但是我们不能因噎废食，因为不尝试就更没有机会。”

　　“今天我们面临的行业，不是机会太少，而是太多。我们要坚持用正确的方法论和心态来面对业务、面对机会，这才能确保我们在‘让大家吃得更好，活得更好’的使命下，不断前进，再上台阶。”王慧文说。（肖鹏）

　　以下为内部信全文：

　　各位同事：

　　经管理团队讨论决定，我们将结束餐饮平台“松鼠便利店”和“共享充电宝”两个项目的试点运营，对这两个项目组组织及人员作出以下调整：

　　一、取消外卖事业部松鼠便利组组织设置，相关11名同事全部转岗到外卖事业部商超KA组及商家运营组。

　　二、取消餐饮生态平台充电宝项目组组织设置，相关14名同事全部转岗到餐饮平台Z项目组。

　　感谢相关同事在业务探索期间做出的努力，期待他们在新的岗位上做出新的贡献。

　　这是我们第一次通过这种方式跟大家沟通探索期业务的调整。借这个机会，我也代表公司管理团队想和大家聊聊关于新业务探索。

　　美团以团购起步，点评以餐馆评价起步，经过多年奋斗，今天的美团点评成为一家覆盖多个行业，不同业态，不同产业环节的多业务公司。从单业务公司到多业务公司，是企业经营的一个重要台阶。从一个各自为战的多业务公司，变成一个能够协同发展，不断创新的公司，我们需要上一个更大的台阶。为此我们需要沉淀和更新新业务探索方法论。

　　过去一段时间，从外界看来我们是一家有能力抓住新业务机会，不断拓展业务边界的公司，被认为是一家新业务成功率很高的公司，这或多或少也影响了很多同事对于新业务成功率的预期。但是一个必须提及的另外一面是，与外界看到的成功发展起来的业务相比，其实我们还有更多业务探索不成功被关掉了，这其中包括早餐外卖、排队机、WiFi等近10个业务，如果说的更远一点，在创办校内网之前还曾经有接近10个探索业务失败了，只不过那个时候我们比较小，失败的探索没有被行业关注曝光出来。我要提及这么多探索失败，是希望同事们能客观看待新业务探索。新业务探索对任何一家公司，不论是成功的大企业还是在努力生存的创业公司，都有可能是件充满挫折随时失败的事情。失败很痛苦，但是我们不能因噎废食，因为不尝试就更没有机会。所以这里我要谈谈对新业务的看法。

　　如何判断是否探索一个新业务？

　　一、看这个业务是否符合我们的企业使命，“让大家吃得更好，活得更好”。

　　二、新业务所处的行业，在未来一段时间是否会发生巨大的变化。

　　三、新业务所处的行业，用户和商家是否对现状满意。

　　四、新业务未来的市场规模。

　　五、跟我们已有业务之间的关系。

　　如何判断一个新业务该投入多少资源来探索？

　　一、以业务探索需要多少资源判断，而不是以公司有多少资源判断，要避免因为公司资源变多之后，不基于业务本身特征配置资源，而盲目扩大资源占用的情况。

　　二、新业务探索的资源以满足最小测试单元为默认标准，另外一种可参考标准是以未来市场体量反过来评估探索成本。

　　那么如何判断一个新业务该关闭还是加大投入或者继续保持探索？

　　一、是否能以可行的商业模式提供更好的客户体验。

　　二、基于试点的商业模式判断未来市场规模，如果不够大我们也会考虑关闭业务。

　　三、跟我们既有业务之间的战略协同价值，如果未来市场规模不够大，但是战略协同价值够大，可以考虑扩大经营，否则就应该关闭，比如共享充电宝。

　　我们该用什么样的心态来看待新业务？

　　一、我们要以客观的心态来评估业务的成败。新业务很容易失败，这是客观规律，我们不必回避这个规律。我们看到很多公司为了维护团队士气的假象，逃避承认业务探索进展缓慢，逃避面对探索失败，甚至把失败粉饰为成功。导致的结果是，员工没有机会基于有效判断业务成败来沉淀正确的做事方法。通过持续的为死树浇水，把公司的战略资源浪费在非战略性的机会上。